Ein­füh­rung Frak­ta­le Fabri­ken
Die Unter­neh­mung betreibt ver­schie­de­ne Fabri­ken im Auto­mo­bil­sek­tor. Die inter­na­tio­na­le Wett­be­werbs­la­ge und der Druck, “bei der Neu­ver­ga­be von Model­len dabei zu sein”, mach­ten es nötig, die Pro­duk­ti­vi­tät die­ser Fabri­ken zu erhö­hen. Mit dem Kon­zept “Frak­ta­le Fabrik” soll­te das erreicht wer­den. Wie aber ist das umzu­set­zen, wenn das z.B. dazu führt, dass Füh­rungs­kräf­te oder Schicht­lei­ter bis zu 80% ihres Head­counts an die neu­en “selbst­ge­steu­er­ten Frak­ta­le” abge­ben müs­sen? Wie kann also die neue Stra­te­gie mit erheb­li­chem Reor­ga­ni­sa­ti­ons­auf­wand so umge­setzt wer­den, dass sowohl Füh­rungs- und Fach­kräf­te als auch die kom­plet­te Beleg­schaft mit­ma­chen und ihr Erfah­rungs­wis­sen ins Chan­ge Pro­jekt ein­flies­sen las­sen? In die­sem Pro­jekt führ­ten wir mit dem Top FK-Team inkl. Betriebs­rat ins­ge­samt 6 Work­shops durch. Schon nach dem drit­ten Work­shop konn­te die Trag­fä­hig­keit im Pro­jekt erreicht wer­den. Es ging in Fol­ge nicht mehr um das “ob” son­dern nur noch um das “wie”. Alle Mana­ger haben die erar­bei­te­ten Kon­zep­te schliess­lich geschlos­sen und mit hohem Com­mitt­ment den betrof­fe­nen Schicht­lei­tern vor­ge­stellt. Die­se haben dann ihre Ebe­nen in einer ska­lier­ten Work­shop-Ket­te an Bord geholt. Das Pro­jekt “Frak­ta­le Fabrik” lief der­mas­sen gut, dass spä­ter über­haupt kei­ne exter­ne Unter­stüt­zung mehr erfor­der­lich war. Das Pro­jekt lief in der fina­len Imple­men­tie­rungs­pha­se völ­lig pro­blem­los selbst­ge­steu­ert.

Ent­wick­lung einer Top X Platt­form
Ein bekann­tes Unter­neh­men der Flug­in­dus­trie trans­for­mier­te sei­ne Geschäfts­be­rei­che in Pro­fit Cen­ter. Dies erhöh­te zwar die Pro­fi­ta­bi­li­tät durch Fokus und Effi­zi­enz, führ­te jedoch zu stark dys­funk­tio­na­lem Silo-Den­ken. Um dem ent­ge­gen zu wir­ken, wur­den wir beauf­tragt, eine inte­grie­ren­de Top‑X Platt­form zu ent­wi­ckeln. Hier­zu wur­de zunächst schritt­wei­se eine Lern- und Ent­wick­lungs­platt­form für die Top-20 Bereichs­lei­ter auf­ge­baut. The­men­bau­stei­ne waren z.B. Stra­te­gie­ent­wick­lung, Schnitt­stel­len-Work­shops, Füh­rungs­prin­zi­pi­en, Manage­ment­se­mi­na­re, inter­dis­zi­pli­nä­re und bereichs­über­grei­fend auf­ge­setz­te Pro­jekt­teams sowie unter­neh­mens­kul­tu­rel­le Begleit­in­ter­ven­tio­nen. Mit eini­gen Mona­ten Zeit­ver­satz, beschleu­nig­ten wir die dar­un­ter­lie­gen­de Berichts­ebe­ne (50 Abtei­lungs­lei­ter) nach der­sel­ben Logik und kop­pel­ten bei­de Ebe­nen spä­ter in einem Top-70 Platt­form-Event. Die­se bereichs­über­grei­fen­de Platt­form war die Basis für eine völ­lig neue bereichs­über­grei­fen­de Team- und Speak-up-Cul­tu­re. Die­ses Unter­neh­men durf­ten wir über den Zeit­raum von 8 Jah­ren mit sehr viel Erfolg und Freu­de beglei­ten.

Opti­mie­rung von IT und Ope­ra­ti­ons
Im Rah­men eines Neu­aus­rich­tungs­pro­jekts wur­de erkannt, dass der Pro­duk­ti­ons­be­reich einer Bank im inter­na­tio­na­len Bench­mark viel zu teu­er war. Das neue Geschäfts­lei­tungs­mit­glied mit Ver­ant­wor­tung für IT & Ope­ra­ti­ons bekam vom CEO har­te Vor­ga­ben für Kos­ten­ein­spa­rungs­mass­nah­men. Wür­den die­se nicht rea­li­siert, wür­de man den kom­plet­ten Bereich aus­la­gern. Wir erar­bei­te­ten mit dem Chef und sei­nem Füh­rungs­team eine neue Bereichs­stra­te­gie mit kla­ren Stan­dards und einem neu­en Leis­tungs­ver­spre­chen. Das über­führ­ten wir gemein­sam in ein ska­liert aus­ge­roll­tes 18-mona­ti­ges Ein­bin­dungs- und Umset­zungs­pro­gramm. Die Beleg­schaft wur­de im Rah­men von Funk­ti­ons­teams ange­kop­pelt. Wir erreich­ten das, indem wir u.a. einen „erleb­nis­ori­en­tier­ten Arbeits­rah­men für Opti­mie­rung“ bei den Teams erzeug­ten. In Town­halls wur­den zu erfül­len­den Stan­dards im Gegen­strom­ver­fah­ren mit rea­lem, impli­zi­ten Erfah­rungs­wis­sen der Mit­ar­bei­ter unter­füt­tert. Die Teams erar­bei­te­ten ihre Umset­zungs­plä­ne in agi­ler Form weit­ge­hend selbst. Das Pro­jekt lie­fer­te bereits in den ers­ten 12 Mona­ten erstaun­li­che Ergeb­nis­se. Der gemein­sa­me Erfolg wur­de von der gesam­ten Beleg­schaft gefei­ert. Sowohl die im Pro­jekt von den Mit­ar­bei­tern erlern­ten Opti­mie­rungs­me­tho­den (Lean/Kaizen) als auch die neue Art der bereichs­über­grei­fen­den Anspra­che und Zusam­men­ar­beit hat­ten stark posi­ti­ven Ein­fluss auf die Unter­neh­mens­kul­tur der Bank (Mitmach‑, Ver­trau­ens- und Leis­tungs­kul­tur).

Inte­gra­ti­on Ser­vice Cen­ter
Ein Unter­neh­men der Phar­ma­in­dus­trie woll­te Dop­pel­spu­rig­kei­ten in ihren Divi­sio­nen abbau­en. Ziel war es, Syn­er­gien zu heben, Kos­ten zu redu­zie­ren sowie Pro­fes­sio­na­li­tät und Pro­duk­ti­vi­tät zu erhö­hen. Hier­zu wur­de ein inter­nes Ser­vice Cen­ter eta­bliert. Die Auf­ga­be bestand dar­in, Ser­vices zen­tral zu bün­deln, zu opti­mie­ren und zu stan­dar­di­sie­ren. Das Pro­blem lag nun dar­in, dass die Divi­si­ons­chefs den Ver­lust an Auto­no­mie nicht hin­neh­men woll­ten und per­ma­nent ver­deckt gegen den Ent­zug ihrer Gestal­tungs­spiel­räu­me bzw. das Kon­zept arbei­te­ten. Die Kern­auf­ga­be bestand nun dar­in, die obers­ten Stake­hol­der an einen Tisch zu brin­gen, ein grund­le­gen­des Ein­ver­ständ­nis zur Stra­te­gie und den Zie­len zu erwir­ken sowie Spiel­re­geln und Ver­fah­rens­re­geln aus­zu­han­deln. Fer­ner muss­ten eine Media­ti­ons-Platt­form sowie Pro­zes­se auf­ge­setzt wer­den, mit wel­chen regel­mäs­sig kon­flik­tä­re The­men auf­ge­grif­fen und gelöst wer­den.

Restruk­tu­rie­rung Finanz­be­reich
Ein Unter­neh­men, das inter­na­tio­nal aner­kann­te Qua­li­täts­prü­fun­gen und Zer­ti­fi­zie­run­gen anbie­tet, muss­te den Finanz­be­reich kom­plett restruk­tu­rie­ren und moder­ni­sie­ren. Zunächst ent­wi­ckel­ten wir gemein­sam mit dem CFO die neue Finanz­stra­te­gie, wel­che dann in einem Work­shop mit den Abtei­lungs­chefs und Schlüs­sel­per­so­nen abge­lei­tet, d.h. in The­men­be­rei­che / Work­streams her­un­ter­ge­bro­chen wur­de. Im Anschluss wur­den in Gross­grup­pen-Kon­fe­ren­zen, wei­te­re Hier­ar­chie­ebe­nen / Funk­ti­ons­trä­ger bis auf Mit­ar­bei­ter­ebe­ne ein­ge­bun­den und das Umset­zungs­pro­gramm kon­kre­ti­siert. Der Roll­out des Pro­jek­tes erstreck­te sich über rund 12 Mona­te, in wel­chen der Finanz­be­reich erfolg­reich in eine neue und moder­ne Zukunft kata­pul­tiert wer­den konn­te.

Kul­tur­ent­wick­lungs­pro­jekt
Eine Mit­ar­bei­ter­um­fra­ge in einem Medi­en­kon­zern brach­te ein kata­stro­pha­les Bild zum Vor­schein. Die Geschäfts­lei­tung wuss­te nichts mit den schlech­ten Ergeb­nis­sen anzu­fan­gen und leg­te das The­ma erst mal acht Mona­te auf Eis. Doch der Druck der Beleg­schaft wur­de grös­ser. Wir wur­den damit beauf­tragt, Klar­heit und Akti­on in die ver­wir­ren­de Lage zu brin­gen. Zuerst sor­tier­ten wir mit der Geschäfts­lei­tung und den Füh­rungs­kräf­ten die Pro­blem­the­men und erar­bei­te­ten in Sub­teams ers­te gro­be Lösungs­skiz­zen. Dann luden wir sowohl Füh­rungs­kräf­te als auch Mit­ar­bei­ter zu dyna­mi­schen Town­halls mit offffe­nem Cha­rak­ter (Open Space / World Café) ein. In Teams wur­den via Plot-For­ma­te, bot­toms-up Lösungs­ideen ent­wi­ckelt. Wir form­ten rund 50 Klein­grup­pen, die begeis­tert an der Umset­zung der Lösun­gen arbei­te­ten und von uns bis zur fina­len Umset­zung und Prä­sen­ta­ti­on der Ergeb­nis­se im fina­len Gross­an­lass beglei­tet wur­den. Par­al­lel gab es ein Award-Pro­gramm in ver­schie­de­nen Kate­go­rien für die Teams. Die Mana­ger wur­den regel­mäs­sig in Coa­chings beglei­tet und in Manage­ment Trai­nings à jour gebracht. Die Ent­wick­lung des Betriebs­kli­mas sowie der Unter­neh­mens­kul­tur wur­de durch eine beglei­ten­den Dok­to­ran­den-Grup­pe regel­mäs­sig auf Fort­schritt über­prüft (App­re­cia­ti­ve. Inquiry).

Orga­ni­sa­tio­na­les Fit­ness Pro­gramm
Ein öffent­li­ches Unter­neh­men stand unter gros­sem Druck, flä­chen­de­ckend Kos­ten ein­zu­spa­ren und das bedeu­te­te auch Per­so­nal zu redu­zie­ren. Wir beglei­te­ten den Kun­den von der Erar­bei­tung der Kos­ten­sen­kung­stra­te­gie bis hin zur Umset­zung des Pro­gramms in der Flä­che. In einem ers­ten Schritt muss­ten die Stake­hol­der (Geschäfts­lei­tung, Betriebs­rat und Bereichs­füh­rung) mit­ein­an­der syn­chro­ni­siert wer­den. Das betraf u.a. Stra­te­gie, Zie­le, Schwer­punk­te, Vor­ga­ben, Ent­schei­dungs­punk­te, Kom­mu­ni­ka­ti­on, Spiel­re­geln und die all­ge­mei­ne Aus­le­gungs­ord­nung. Im Fol­gen­den arbei­te­ten wir Schritt für Schritt das Umset­zungs­pro­gramm ab. Sanf­te Per­so­nal­ab­bau- Mass­nah­men stan­den im Vor­der­grund. Erst nach­dem mit allen betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter gespro­chen und Ver­ein­ba­run­gen erzielt wur­den, erfolg­te die ska­lier­te Ein­bin­dung der Beleg­schaft. Dies betraf die Beur­tei­lung der Umset­zung der Ziel­vor­ga­ben unter Berück­sich­ti­gung von poten­ti­el­len Impli­ka­tio­nen, Risi­ken, alter­na­ti­ven Mög­lich­kei­ten oder zusätz­li­chen Ideen, Wün­schen zur Opti­mie­rung. Das Pro­jekt zeig­te, dass Kos­ten­op­ti­mie­rung unter Ein­bin­dungs­ge­sichts­punk­ten durch­aus mit Freu­de und viel Team­geist erzielt wer­den kann.

Stra­te­gie-Umset­zung
Ein Misch­kon­zern beauf­trag­te uns, ein umfang­rei­ches, bereits seit Jah­ren lau­fen­des, welt­wei­tes Manage­ment Trai­nings- und Work­shop­pro­gramm für rund 1000 Füh­rungs­kräf­te auf Effek­ti­vi­tät hin zu prü­fen. Effek­ti­vi­tät rich­tet sich nach dem zu errei­chen­den Ziel. Dem Pro­gramm lagen unkla­re und dazu noch oppor­tun wech­seln­de Ziel­stel­lun­gen zugrun­de. Es war ursprüng­lich dazu geschaf­fen wor­den, die welt­weit täti­gen Mana­ger mehr auf die stra­te­gi­schen Pro­gram­me ein­zu­schwö­ren. Sie soll­ten dabei mit­hel­fen, die Durch­schlags­kraft und Umset­zungs­ge­schwin­dig­keit der stra­te­gi­schen Initia­ti­ven zu erhö­hen, um so wett­be­werbs­fä­hi­ger zu wer­den. Im Gegen­satz zum Ursprungs­ge­dan­ke, mutier­ten die aus­ge­roll­ten For­ma­te aber von Jahr zu Jahr mehr zu lapi­da­ren Schu­lun­gen mit stra­te­gie­frem­den The­men. Offen­bar war das Pro­gramm auf die­se Wei­se leich­ter zu hand­ha­ben und konn­te auch ein­fa­cher mit Trai­nern besetzt wer­den. Die befrag­ten Mana­ger berich­te­ten, dass sie den Sinn der Trai­nings haupt­säch­lich im Socia­li­zing bzw. Netz­wer­ken sähen und es als wert­schät­zend emp­fan­den, dass Seni­or Mana­ger für Kamin­ge­sprä­che zu Ver­fü­gung stün­den. Ins­ge­samt hat­ten sie Freu­de an den Ver­an­stal­tun­gen, wel­che jedoch in der Rea­li­tät eher kul­tur­för­dern­de Events als stra­te­gi­sches Umset­zungs­in­stru­ment waren.

Welt­weit gül­ti­ge Kul­tur- und Füh­rungs­wer­te
In die­sem nam­haf­ten Unter­neh­men wur­den wir mit meh­re­ren The­men­fel­dern betreut. Zum einen ging es um die Ent­wick­lung der Hol­ding­stra­te­gie. Zum ande­ren soll­te der neue CEO so schnell als mög­lich im Unter­neh­men Fuss fas­sen. Fer­ner soll­ten welt­weit gül­ti­ge Füh­rungs- und Kul­tur­wer­te ent­wi­ckelt wer­den. Die Fra­ge, die sich zu letz­te­rem stell­te, war: Wie kön­nen wir mög­lichst effi­zi­ent und prag­ma­tisch die Kern­wer­te des Unter­neh­mens her­aus­ar­bei­ten, ohne ein welt­wei­tes, lang­wie­ri­ges und teu­res Umfra­ge-Pro­gramm zu star­ten (wie das die meis­ten glo­bal täti­gen Kon­zer­ne tun). Die Ant­wort liegt – wie meis­tens – bei den Füh­rungs­kräf­ten. Denn mit ihrer lang­jäh­ri­gen Erfah­rung kön­nen sie am bes­ten ein­schät­zen, was erfolg­rei­ches und wün­schens­wer­tes Ver­hal­ten im eige­nen Unter­neh­men aus­macht. Wir erkun­dig­ten uns, nach dem nächs­ten Kalen­der­ter­min, an wel­chem die Top-50 FKs des Kon­zerns ohne­hin an einer Füh­rungs­kon­fe­renz zusam­men­tref­fen wür­den. An die­ses Datum häng­ten wir einen Work­shop an, was Kos­ten spar­te und Kapa­zi­tä­ten schon­te. Fer­ner waren die Mana­ger zu die­sem Zeit­punkt ohne­hin in einer offe­nen, locke­ren Lern­hal­tung. In die­sem äus­serst inten­si­ven und gut vor­be­rei­te­ten Work­shop leg­ten wir in einem mehr­schich­ti­gen Ver­fah­ren sys­te­ma­tisch die ver­schie­de­nen Ebe­nen der Grund­an­nah­men der 50 Füh­rungs­kräf­te frei. Wir prüf­ten, wie sich die­se Erfah­rungs­wer­te im zeit­li­chen Ent­wick­lungs­ab­lauf (Past-Pre­sent-Future) ver­än­der­ten und ver­dich­te­ten suk­zes­si­ve die Ergeb­nis­se. So konn­ten wir nach zwei­tä­gi­ger Arbeit sechs kul­tu­rel­le Unter­neh­mens­kern­wer­te her­aus­kris­tal­li­sie­ren und fünf neue Füh­rungs­prin­zi­pi­en extra­hie­ren, die spä­ter im Ver­bund mit den Top-50 welt­weit aus­ge­rollt wur­den.